RESUMEN
DEL LIBRO: " PEQUEÑOS GIGANTES"
POR:
BO BURLINGHAM
“Por
qué la estrategia del crecimiento no siempre es la mejor fórmula para el éxito”
Introducción:
Crecer
o morir. Como si de un axioma se tratara, la cultura empresarial actual parece
dar por sentado que en cuestión de tamaños, mejor cuanto más grande, ya que no
solo se logran economías de escala y se multiplican los beneficios, sino que
también el pez grande termina por comerse al chico.
Sin
embargo, hay empresas que huyendo de las presiones del mercado, deciden no
seguir la senda más transitada, y se decantan por buscar la excelencia en lo
que hacen al tiempo que crean un atractivo entorno laboral y contribuyen al
bienestar de la comunidad en la que se encuentran. Además, en ellas la
realización personal prima sobre los beneficios económicos.
Para
definir a este peculiar tipo de empresas, Bo Burlingham ha acuñado la expresión
“pequeños gigantes”. Elegir a aquellas catorce cuyos casos se analizan en
Pequeños Gigantes: Empresas que Eligen Ser Excelentes en Lugar de Grandes, no
ha sido una tarea fácil para el autor, que se ha visto obligado a aplicar con
cierto rigor sus propios criterios de selección.
Los
pequeños gigantes presentan un par de notas en común. La primera es que son
empresas pequeñas porque, llegado el momento de hacerse grandes, han decidido
no crecer o han recortado operaciones para volver a su tamaño original. La
segunda es poseer esa mezcla de ingredientes a la que el autor denomina “mojo”,
que le da a la receta un singular sabor difícil de conseguir.
La libertad de elegir
Anchor
Brewing es una pequeña fábrica cervecera de San Francisco que produce una
cerveza cuyo origen se remonta a la fiebre del oro californiana. A consecuencia
de su éxito, en la década de los noventa alcanzó un punto en que el camino se
bifurcaba y se vio en la disyuntiva de crecer o mantenerse en su tamaño.
El
momento de la verdad llegó el día en que el director general del MGM Grand
Casino de Reno, un gran aficionado a la cerveza Anchor, realizó un pedido que
hubiese sido la alegría de cualquier otro empresario, pero no la de Maytag,
consejero delegado de Anchor Brewing, a quien ni siquiera se le pasó por la
cabeza contratar a otra fábrica para llevar a cabo la extraordinaria producción
que se le demandaba, puesto que ello hubiese restado autenticidad a la cerveza.
En
palabras del propio Maytag: “Me di cuenta de que se podía tener un negocio
pequeño, prestigioso y que produjese beneficios, y que no pasaba nada. Solo
porque sea la mejor [cerveza del mercado], no hay que sentirse obligado a
franquiciar ni a expandirse”.
Este
tipo de empresas ofrecen una valiosa lección a todos los que montan su propio
negocio: si las cosas van bien, tarde o temprano les tocará decidir hasta dónde
quieren llegar y en cuánto tiempo quieren hacerlo. De todas partes llegarán
señales que alientan a que la empresa crezca tanto como sea posible y con
rapidez. Los clientes, los proveedores, el contable, el banco e incluso la
familia y los amigos afirmarán que cuanto más grande, tanto mejor. Sin embargo,
otras empresas nos demuestran que hay dónde elegir y que la recompensa de tomar
la senda menos transitada puede ser espléndida.
Desgraciadamente,
muchos empresarios tienen que sufrir una crisis antes de aprender la lección
por las malas. Para otros, en el último momento se hace la luz y logran dar
marcha atrás, tal y como le sucedió a Erickson, dueño de Clif Bar Inc., una
empresa de Berkeley (California) que se dedica a la fabricación de barritas energéticas
orgánicas. Cuando estaba a punto de vender su negocio a un gigante del sector
alimentario, descubrió que el comprador planeaba trasladar el establecimiento a
otro estado, lo cual dejaba sin trabajo a sus empleados y derribaba todo lo que
con su esfuerzo había construido. A última hora, decidió no firmar el contrato
y aunque a continuación atravesaron duros momentos, no se hundieron y lograron
salir a flote.
A
pesar de que las decisiones que tomaron tanto Erickson como Maytag fueron
bastante drásticas -dadas las circunstancias-, no hace falta estar a punto de
salir a bolsa o ser víctima de una adquisición para que un empresario acabe en
la misma situación. Basta con hacerlo bien. Danny Meyer, de Union Square
Hospitality Group, una empresa de restauración neoyorquina, representa un caso
de este tipo. A una edad temprana, ya se había convertido en toda una estrella
de la restauración de la Gran Manzana; a los veintisiete años abrió el Union
Square Café, un establecimiento que desde el principio se ganó los elogios de
la crítica, además de merecer las tres estrellas del diario The New York Times.
Era inevitable que de todas partes le llovieran propuestas para abrir un
segundo restaurante. Por ello, Meyer fijó tres estrictas reglas que exigiría de
cualquier otro nuevo establecimiento: en primer lugar, tenía que ser tan
extraordinario como el Union Square Café; en segundo lugar, debía potenciar el
valor del Union Square Café y, por último, tendría que aportar más equilibrio a
su vida en lugar de robárselo.
De
esta manera, Meyer resistió la presión del mercado en sus comienzos y se
decidió a crecer solo cuando estuvo preparado para hacerlo sin sacrificar el
alma del negocio. Tras el Union Square Café, llegaron el Gramercy Tavern y
otros cuatro restaurantes en torno a la neoyorquina Union Square, cada uno con
su propio carácter. Saber decir “No” le sirvió para mantener tanto sus
opciones, como su capacidad de decidir hasta dónde y a qué ritmo expandir su
empresa.
¿Quién está al mando?
Para
un propietario, mantener el control sobre su empresa resulta más complicado de
lo que a primera vista pudiera parecer, pues a menos que imponga su criterio,
es corriente que caiga en la espiral del crecimiento incitado por fuerzas
externas. E incluso manteniendo un dominio absoluto, ha de enfrentarse a
diversas fuerzas que se obstinan en llevarlo por ese camino. Son muchas las
empresas que caen víctimas de su propio éxito. Aunque sigan perteneciendo a la
misma persona, al cotizar en bolsa las empresas pierden parte de su libre
albedrío. De hecho, tomar el tipo de decisiones que adoptan los pequeños
gigantes resulta complicado, pues ciertos aspectos habrá que negociarlos con
los inversores o, al menos, convencerles de que estamos haciendo lo más adecuado.
Pero
incluso quien logra mantener la empresa en sus manos, sigue sintiendo la
presión que ejercen la competencia, proveedores y distribuidores y, sobre todo,
clientes y empleados. Irónicamente, en torno a los empleados se forma así un
círculo vicioso. Son ellos quienes en último término definen el éxito o el
fracaso: por esta razón la empresa necesita de buenos empleados. A su vez,
estos necesitan espacio para poder crecer. El empresario se enfrenta así al
dilema de concederles lo que reclaman o perderlos irremediablemente. Y es que,
aunque la meta de cualquier otra empresa sea crecer, para los pequeños gigantes
prima la creación de oportunidades para los empleados al tiempo que se generan
nuevas oportunidades de negocio. Algunos consiguen conciliar lo mejor de ambos
mundos mediante “spin-offs”.
La
presión del mercado también resulta problemática. Para comenzar, existe un
factor psicológico: muchos son incapaces de negarse y plantarse ante esa
abrumadora influencia del mercado. Además, una vez que se opta por crecer se
vuelve complicado dar marcha atrás. Sin embargo, llega el día en que los
pequeños gigantes descubren que no es esa la clase de vida que querían vivir.
La única forma de mantenerse fiel a sí mismos, sin traicionar los compromisos
contraídos con los buenos clientes, es anular algunas cuentas.
Esto
es lo que experimentó Butler Construction, Inc., cuyo propietario creó una
empresa de la nada y lo hizo tan bien que llegó a poner en marcha proyectos en
cinco estados. No obstante, a pesar de su tamaño, la empresa no estaba
obteniendo beneficios, la calidad del trabajo dejaba bastante que desear y
carecía de infraestructura empresarial. Butler había perdido las riendas y para
recuperarlas debía volver a los orígenes. Para ello, tuvo que rechazar a importantes
clientes y, aun así, contando con más de los que podía atender, tuvo que
derivar a algunos de ellos hacia la competencia. Esta acción, lejos de
perjudicarle, le benefició, pues cuantos más clientes iba dejando de lado, más
subía su reputación.
Otra
fuente de presión es el entorno social y cultural en el que estamos inmersos.
La noción de que “cuanto más grande todo, mejor” ha calado tan hondo en nuestra
cultura, que damos por sentado que todo empresario tiene que sacar el máximo
partido a su empresa y, si es posible, convertirla en la siguiente Microsoft.
La situación se agrava todavía más cuando entran en juego el prestigio y el
estatus social.
Haciendo
caso omiso de las recomendaciones de los bienintencionados, en 1978 Jay Goltz
inauguró Artists’ Frame Service en un decadente barrio de Chicago. Contaba
veintidós años y Forbes no tardó en etiquetarle de “biz kid”. A los cuarenta se
había convertido en el gran experto del enmarcado y le hacían acreedor del
resurgir del barrio en el que muchos otros negocios florecieron después de
asentarse él. Sin embargo, no hay peor ciego que el que no quiere ver, y Goltz
era incapaz de reconocer sus propios logros.
Se
había subido al tren del crecimiento e intentaba en vano convencerse de que
podía hacerse inmensamente rico y a la vez ser feliz sin volverse loco en el
intento. Un día abrió los ojos cuando se le ocurrió preguntarse qué haría con
todo ese dinero que le reportaría la empresa si las cosas iban como esperaba.
Se dio cuenta entonces de que el dinero no era su razón de ser y que su
verdadera alegría se hallaba en cambiar a mejor la vida de quienes le rodeaban.
Con respecto al dinero, es necesario destacar también el pensamiento
de José Mujica (expresidente de Uruguay) que dice “cuando compro algo, no lo
compro o compras con plata, lo compras con el tiempo de vida que tuviste que
gastar para tener esta plata, pero con esta diferencia, la única cosa que no se
puede comprar es la vida, porque la vida se gasta, y es miserable gastar la
vida para perder libertad”. 